一、需求背景笔者历时20多年，因业务拓展需要，与近8000家智慧型企业（50~500台电脑、管理思想先进、有行业定位、业务能力强的企业）沟通IT运维方式的选择，但是，并不像一般人所想象的那样，我直接接触的是人事经理或者IT经理！事实上我更多接触的是公司的总经理、人事经理、行政经理、财务经理、市场经理，甚至车间主任，可见IT运维在大量企业中没有明确的组织根基，非常的边缘化。这样就会造成IT经理或者网管，即使再努力、再有能力，公司也没有办法给他足够的发展空间，最终，造成IT经理或网管是企业必须的保障团队或者人员，但是，又不是最重要的……二、管理价值曲线职能部门在企业中的管理价值曲线：

IT部门或者人员在企业人事框架中的尴尬地位（本篇所有讨论均针对500台电脑以下的企业，500台电脑以上的企业不适用本讨论），部门发展空间有限、个人职业空间有限、企业扩展到一定规模后，IT部门变成了技术保障部或者保障人员，造成人事部门如下困惑：

非IT公司的人事部门，虽然招聘经验丰富，但是，无法准确把握技术能力和IT需求之间的评估过程，万一造成需求和能力的错位，将影响正常IT事务的开展；受到IT部门规模和企业管理价值曲线的限制，人事部门没有办法给IT部门一个广阔的发展空间，而矛盾的是，在IT部门的技术能力和人员稳定性上还是有很强的要求；组建IT部门的用人成本和人事安全风险也比较大，一旦IT部门核心人员或者网络管理员离职变动，会牵扯人事、行政、财务，甚至总经理的精力，突出表现了IT部门无法像业务部门那么重要又必须的矛盾。局限于对IT技术的了解，更多的人事部门针对IT部门或者网管员的绩效管理难以有效开展，不易于对IT部门的费用管理。

三、访谈实录

某公司人事总监：从公司人事安全的角度来讲，我们早在5年前就不再考虑自建IT部门（遣散了原来的8人IT部门）了，只保留一个IT经理，其他需求全部外包，一旦服务提供商不满意可以更换，IT经理人事变动，不影响企业的总体IT运营，大大降低了人事风险、用人成本等。某公司行政经理：我们公司100多人，运维要求从简单的PC到服务器和网络，单一的网管员比较难适应这样技术环境，即使找到合适的网管员，由于职业空间有限，无法保障人员稳定性，一旦波动，着实头痛，3年前，我们选择了外包……某公司常务副总经理：突然思考IT部门的发展问题，比较纠结，我们的IT部门在公司称为运营保障部，1名经理（1970年的），1名主管（1975年的），3名助理工程师，这是一个怪圈，部门内人数不可能有大的变化，经理不变化，主管没办法成为经理，主管不变化，助理工程师永远无法晋升！有一次，IT经理想转到业务部门，从公司总体考虑，我只能安抚他：“你的保障部很重要，是公司重要组成部分！”画外音–重要归重要，职业出路在哪里？

某公司综合部经理：公司属于制造业企业，在郊区有工厂，公司总部在中心城区，综合管理部设有一名网络管理员，并制订了相应的绩效管理细则，但是公司网络环境出现问题，这名网络管理员经常会找出各种各样的客观因素，来证明他本身的工作没有出现问题，更是时不时地建议公司更换新型设备，增加这样那样设备，提出所谓的网络优化方案等等，在人员管理及费用控制上不易于掌控，基于以上原因，已经对公司管理层提出IT外包的申请。

四、总结

从人力资源部门的角度出发，希望IT部门能够保持活力、保持学习热情、保持技术能力，保持人员稳定性，但是，他们的经验告诉自己：这样的激情和努力，放在业务部门有广阔的施展空间，但是，作为IT部门就是保障作用，他们属于消耗部门，无法获得足够的职业晋升空间……

困惑和纠结中，出路在哪里？

文/夏立城蓝盟IT外包创始人，复旦大学校友会校友创业创新俱乐部会长